Sekcija je namenjena predvsem višjemu in srednjemu management-u, se pravi predsednikom uprav in direktorjem, vodilnim iz služb, ki so odgovorne za pripravo strategij in poslovnih planov, vodilne iz služb: marketing in prodaja, razvoj produktov in storitev, upravljanje procesov in kontroling.

V štirih predstavitvah, ki bodo predstavljale nadaljevanje plenarnega dela,  bomo obravnavali štiri elemente uspešnosti organizacij, in sicer: usmerjenost v stranke, obvladovanje poslovnih procesov, usklajenost kompetenc zaposlenih s strateškimi cilji organizacije in proaktivni kontroling.

Prispevki bodo poleg strokovne vsebine vsebovali konkretne primere izvedenih naprednih poslovnih pristopov v podjetjih: Ljubljanske Mlekarne z marketinško direktorico leta Tino Kumelj, enega izmed referenčnih projektov podjetja CREA, Belinke in še ene od organizacij pri katerih preučujemo naprednost njihovih poslovnih pristopov usklajenosti  razvoja kadrov s starteškimi cilji.

Naslovi predstavitev sekcije USPEŠNOST so: 

• Usmerjenost v potrošnike - kako jih razumeti in prepoznati
• S procesno odličnostjo do poslovne učinkovitosti
• Usklajenost razvoja kadrov s strateškimi cilji organizacije
• Od analize profitabilnosti do fleksibilnosti v prodaji

Usmerjenost v potrošnike - kako jih razumeti in prepoznati njihove potrebe?
Mag. Tina Kumelj, Direktorica marketinga, Ljubljanske mlekarne

Razumevanje potrošnikov in prilagajanje naših izdelkov/storitev njihovim potrebam postaja vse pomembnejši dejavnik poslovnega uspeha. Potrošniki se na dražljaj odzovejo na treh nivojih: razumsko, emocionalno in vedenjsko. Pogosto naše izdelke/storitve razvijamo zgolj v duhu racionalnih, otipljivih koristi. V svetu vse bolj podobnih izdelkov pa postaja pomembna razlikovalna komponenta emocionalni vidik, ki ga uspemo izgraditi pri svojih potrošnikih/kupcih v odnosu do našega izdelka oz. storitve. Vse bolj pomembne postajajo neotipljive, psihološke koristi na katerih ustvarjamo dodano vrednost. Kako prepoznati potrebe naših kupcev in kako se nanje odzvati bomo poskušali odgovoriti skozi predstavitev tudi na praktičnem primeru blagovnih znamk Ljubljanskih mlekarn.

S procesno odličnostjo do poslovne učinkovitosti
Andrej Guštin, CREA d.o.o.

Pri procesni organizaciji gre za drugačen način dela v primerjavi s tradicionalnim funkcionalnim organizacijskim modelom. Večina ustanov s tradicionalnim modelom ima toliko notranjih težav, da se sploh ne morejo resno soočiti z zunanjimi poslovnimi izzivi. V takih ustanovah obstajajo sile, ki pritiskajo v optimizacijo funkcijskih delov, kar ne prinaša nujno koristi za celotno ustanovo. Procesni pogled te ovire preseže in najprej gleda na dobro za celotno ustanovo ter šele nato na dobro za posamezne funkcijske dele. S tem lahko tudi poslovne cilje določimo najprej za celotne verigo vrednosti in šele nato za posamezne procese in funkcijske dele. V predstavitvi bomo pokazali nekaj primerov verig vrednosti, kar bo poslušalcem pomagalo razumeti pogled na procese od zgoraj navzdol.
Nujno je opredeliti tiste procese v organizaciji, ki so povezani s postavljenimi strateškimi in poslovnimi cilji in potrebami podjetja. Ključni procesi so običajno tisti, ki proizvajajo vrednost za stranko in izpolnjujejo njegova pričakovanja. Pomenijo bistvo organizacije in ga hkrati s primerjalnimi prednostmi ločujejo od konkurence. Ti procesi morajo imeti definirane metrike, kontrole in vsaj osnovne kazalnike uspešnosti. Vsi pa morajo biti povezani s cilji, ki smo jih definirali v strategiji. Na nekaj praktičnih primerih bomo pokazali, kako definirati ključne cilje in kako jih povezati s strateškimi cilji organizacije.
Po opredelitvi ključnih procesov je pomembno, da jih znamo spremljati, meriti njihove rezultate in stalno izboljševati. Spremljanje in merjenje ključnih procesov je temelj za izboljšave. Pravo upravljanje procesov vključuje torej opredelitev ključnih procesov, njihovo spremljanje, merjenje njihovih rezultatov, avtomatizacijo teh procesov z rešitvami informacijsko-komunikacijske tehnologije (rešitvami IKT) in njihovo stalno izboljševanje (optimizacija). V zaključku bomo na dveh primerih optimizacij pokazali, kako se v metrikah izraža dobra optimizacija procesa, na drugi strani pa bomo lahko iz prakse videli, kaj pomeni če organizacija zavrne izboljšavo in se funkcijski deli ne želijo prilagoditi novemu stanju, ki je dobro za vse.

Usklajenost razvoja kadrov s strateškimi cilji organizacije
Maja Bradeško, Sava, d.d.

Ključne naloge kadrovske funkcije v podjetju so:
(1) kadrovanje in zaposlovanje pravih ljudi,
(2) motiviranje in skrb za delovanje sistemov, ki povečujejo motiviranost sodelavcev in njihovo zavzetost, ter
(3) identifikacija nadpovprečno uspešnih sodelavcev in skrb za njihov dogoročni razvoj v skladu z njihovimi pričakovanji in s cilji družbe.
V kompetenčnem centru Kadri, pravo in organizacija Poslovne skupine Sava na treh naštetih področjih pripravljamo, uvajamo in izvajamo sisteme, ki podpirajo uresničevanje poslovne strategije in izpolnjevanja vizije in poslanstva podjetij. Ključna področja našega delovanja smo zapisali v kadrovski strategiji, njeno izvajanje pa spremljamo preko kazalnikov uspešnosti doseganja strateških in operativnih ciljev. Izvajamo projekte in aktivnosti, ki so plod predvsem lastnega znanja in ustvarjalnosti, odprti pa smo tudi učenju na tujih primerih dobrih praks. Vedno pa stremimo, da ostaja kadrovska funkcija kot strateška funkcija partner poslovodstvom družb in podpornik doseganju kratkoročnih in dolgoročnih poslovnih ciljev.
Predstavitev bo pokazala izhodišča za zagotavljanje usklajenosti kadrov s strateškimi cilji in nekaj konkretnih projektov s katerimi to usklajenost tudi udejanjamo.

Od analize profitabilnosti do fleksibilnosti v prodaji
Bojan Kos, Belinka Perkemija,d.o.o.

Podjetja danes delujejo v okolju, ki je izredno nepredvidljivo in težavno. Konkurenčni boj za obstanek je prisilil podjetja, da se odzivajo na načine, ki jih v preteklosti nismo poznali. V praksi se skozi čas izkažejo nekatere poteze, aktivnosti in procesi kot zelo uspešni, drugi pa pripeljejo podjetja do praga njihovega obstoja ali morda celo čez ta prag. Težava je v tem, da na začetku te poti nihče ne more povsem zagotoviti uspeha tega ali onega poslovnega modela. Tu gre lahko za ugibanja ali pa za konkretne izračune na osnovi določenih verjetnosti, ki nam omogočajo natančnejše predvidevanje prihodnosti.

Ko primerjamo razmere poslovanja podjetij nekoč in danes, lahko ugotovimo, da tudi v preteklosti ni manjkalo težav, izzivov in priložnosti. Torej, tudi doslej v splošnem podjetjem ni bilo »postlano z rožicami«. Neizpodbitno dejstvo pa je, da se razmere včeraj in danes razlikujejo v hitrosti.  Svet se vrti hitreje, v krajšem času moramo narediti več, prodati več in razviti več novih produktov ter sprejemati odločitve hitreje. Odločitve, ki jih sprejemamo pa morajo biti (še  bolj) prave, kar je načeloma v nasprotju s tem, da imamo vedno manj časa in preveč ali premalo informacij.
Vprašanje je, kako se takšnemu okolju lahko čim bolj prilagodimo, da bi uspešno poslovali. Vsekakor rešitve obstajajo in jih je vsaj toliko, kolikor je podjetij.

Podjetja se med seboj razlikujejo po pristopih oziroma poslovnih modelih, s katerimi delujejo v sodobnem okolju. Ti temeljijo na kompleksnih sistemih in aktivnostih, med katerimi je tudi kakovostno analiziranje poslovanja svojega in konkurenčnih podjetij ter oblikovanje strategije delovanja v prihodnje. Nekaj napotkov in eden izmed možnih pristopov bo prikazan tudi v tej predstavitvi. Govorili bomo o načinu določanja pravih parametrov, ki jih najprej natančno spremljamo z namenom kasnejšega analiziranja, oblikovanja zaključkov stanja in planiranja prihodnjih aktivnosti. Predstavili bomo, katera od orodij nam lahko pri tem pomagajo, ali je nujno, da so vedno draga in kako nam orodja lahko pomagajo pri iskanju pravih odločitev. Izpostavili bomo nujnost načrtovanja in se dotaknili teme simulacij poslovnih odločitev in modelov, ki postajajo vedno bolj nujen element za uspešno obvladovanje poslovanja. Govorili bomo o nas samih, o tem, kako kompetentni smo in kako naša kompetentnost za posamezno delo vpliva na kakovost in hitrost končne odločitve managementa. Znano je namreč, da je veriga lahko močna le toliko, kot je močan njen najšibkejši člen.